LinkedInFacebookTwitterEmailGmailWhatsAppCopy Link

İş hayatında hiyerarşi, otorite ve inisiyatif konuları öteden beri tartışılır. Güncel trendler ve IK probagandaları  iş hayatını özgürlükçü  terimlerle ele almaya kalksa da iş hayatı doğası gereği hegemonik ilişkilerin ağırlıkta olduğu, hiyerarşik ve ileri derecede disiplinli bir yer olmak durumundadır. Bunun temel nedeni iş hayatının kar elde etmek hedefi doğrultusunda sabit sermaye ve insan kaynağını organize ve mobilize etmek üzerine kurulu olmasıdır. İşverenin hedefleri doğrultusunda kaynaklar belirli kurallar ve rotalar istikametinde kullanılır. İnsan da işverenin karlılık hedefi bağlamında en stratejik kaynak olduğundan bu kaynağın mobilizasyonunun ciddi denetim, kural ve işletme prensipleriyle şekillendirilebileceğini söyleyebiliriz.

Genel çerçevesini bu şekilde çizebileceğimiz iş hayatının hegemonik ilişkileri :

  • Yapılan işin doğasına
  • İşletmenin büyüklüğüne
  • İşletmenin kültürüne
  • Yöneticinin doğasına
  • Sosyo-kültürel özelliklere göre bir takım farklar gösterebilir.

Örneğin  yüksek düzeyde uzmanlaşma ve ustalık gerektiren işlerde daha bağımsız bir çalışma ortamı söz konusuyken, zamanla yarışılan hizmet sektöründe ya da seri üretimin olduğu tesislerde daha sınırlı ve otoriter ilişkiler ağırlıkta olabilir. Büyük tesis ve işletmelerde sisteminin işleyişini garanti altına almak için en ince detayına kadar planlanmış çalışma ve hareket talimatları bireysel otorite çok hissedilmese bile bürokratik bir hegemonya şeklinde ağırlığını hissettirebilir. Bazı firmalar kurucu geleneğine ve sektördeki yerine bağlı olarak güven ve sadakate dayalı bir kıdemliliğin kendini hissettirdiği hiyerarşik yapılar ortaya koyabilirler. Yöneticilerinin bireysel ve sistemsel güç odaklı oluşuna göre şirketlerde ilişkiler  mobbing benzeri bir tahakkümden, herşeyin gerisinde duran ve çalışanlarının pek fazla varlığını hissetmediği bir tepe yönetici tavrına kadar çeşitli ilişki biçimleriyle karşılaşabilir. “ Micro Management”  odaklı yöneticilerin  yönetsel ilişkileriyle delege edici yöneticilerin ilişki biçimleri kesinlikle farklı olacaktır. Son olarak iş hayatındaki ilişki biçimleri en temelinde şirketlerin içinde bulundukları sosyo kültürel koşullardan etkilenirler. Japon firmalarının hiyerarşi ve otorite anlayışlarıyla, Amerikan firmalarının ilişki biçimleri birbirinden farklıdır. İskandinav iş topluluklarında ilişkiler Arap ve Ortadoğu iş kültürlerinden bu anlamda farklılık gösterecektir.

İş hayatında otorite ilişkilerinin, iş ekosistemi içinde en az kontrol edilebilir faktör olan insan kaynağının hedeflendiği şekilde kullanılmasının garanti altına alınmasıdır. İş ekosisteminin en denetimsiz varlığı insan kaynağıdır çünkü kendi karar ve tercihleriyle bilinçli veya bilinçsiz olarak sistemin dışına çıkabilir, kendi kişisel hedefleri işverenin hedefleriyle çelişebilir, sisteme çok faydalı da olabilir, beklenildiğinin altında da yararlılık gösterebilir, zarar da verebilir. Bu olasılıkların kontrol edilebilmesi için insan kaynağı şirket kuralları, organizasyon yapısı, şirket kültürü ve otorite ilişkilerinden bir ağ üzerinden kontrol edilir.

Çalışanlarda otonomi ve mutluluk ilişkisi

İş hayatında otorite ve hiyerarşiye dayalı araştırmalar ilginç sonuçlar ortaya koymuştur. Buna göre iş hayatında otonomi arttıkça mutluluğun dolayısıyla motivasyonun ve dolayısıyla bağlılık ve verimin artmasıdır. Otonomi çalışanların organizasyon hedefleri çerçevesinde karar ve hareket serbestisine sahip olarak çalışmasıdır. Yapılan araştırmalar doğası gereği bu tip işlerde çalışan motivasyonunun daha yüksek olduğudur. İnsan öngörülebildiği ve kontrol edebildiği bir ortamda bulunmak ister. Varoluşsal olarak tüm duyuları çevreyi algılamak, akıl yürütmeleri de kontrol edebilmek üzerine kuruludur. Bunun neticesinde bir takım çıkarımlar yapar, kararlar alır ve harekete geçer. İnsanın bir işe tam olarak angajmanı  ancak bu saydığım süreçlerin tümünü yaşaması ve hissetmesiyle mümkündür :

  • Algılamak
  • Akıl yürütmek
  • Karar vermek
  • Harekete geçmek

İş hayatı özelinde bakarsak bir çalışana sadece talimat verir ve bunun nedenini ona açıklayıp neden böyle yapılması gerektiğini aktarmazsanız algılama sürecine tamamen dahil olmamış olacaktır. Çözülmesi gereken bir problemle ilgili en azından çalışanınızın görüşlerini sorma nezaketi göstermezseniz onu akıl yürütmek sürecinin dışında bırakmış olursunuz. Problemle ilgili aldığınız kararın nedenlerini onla paylaşmazsanız karar alma süreçlerinin dışında tutulmuş olacaktır. Son olarak ona yalnız ve yalnız sizin talimatınızla hareket etme kısıtı koyarsanız onu hareket inisiyatifinden tamamen mahrum bırakırsınız bu durumda çalışanınız bir insanın  odaklandığı işe angaje olması için gerekli tüm süreçlerin dışında tutulmuş olacaktır. Böyle bir çalışan öncelikle işi asla sahiplenmeyecek, motive olmayacak ve kapasitesini o iş için seferber edemeyecektir.

Doğası gereği insan , algılama, akıl yürütme, karar verme ve harekete geçme süreçlerinin tam olarak içinde olmadığı işlerde bir süre sonra yabancılaşma hisseder ve motivasyon kaybı yaşar. Bu süreçlerin tamamen dışında tutulursa bir süre sonra demotive olur ve bunun sonucunda “savaş ya da kaç” sendromu  gereği  ya işletmeyi terk eder ya da sistem içindeki durumunu iyileştirmek için mücadele eder.

En iyi yöneticiler çalışanlarını insanın temel doğası gereği ortaya çıkan bu dört adımda tatmin eden ve tüm süreçlere dahil eden yöneticilerdir. Bu tip yöneticiler özel bir çaba sarf etmese de çalışanlarının motivasyonu ve bağlılığı yüksektir.

  • Öncelikle çalışanlarına yaptıkları işi neden yaptıklarını ve bunun büyük resim içindeki yerinin ne olduğunu anlatırlar.
  • Çözülmesi gereken problemle ilgili onların görüşlerini sorarlar ve gözlemlerini dinlerler
  • Karar verirken onlardan gelen bildirim ve görüşleri tartışarak karar verirler
  • Onlara harekete geçme ve hedef doğrultusunda inisiyatif kullanma imkanı verirler.

Daha sonra benzer senaryolar tekrarladığında çalışanların bu konuda organizasyon hedefleri ve daha önce tanımlanan beklenen çıktı doğrultusunda özgürce hareket etmelerine olanak tanırlar.

Buradaki ince nüans şudur. Richard Sennet’in Otorite kitabında da dile getirdiği üzere, bir yönetici  problem çözümlerinde :

  • Yetkilerini karar almak için kullanamazsa
  • Kararlarının sorumluluğunu üstlenemezse

Harekete geçme konusunda inisiyatif almazsa çalışanlar kendilerini kaotik bir belirsizliğin içinde hissederler. Karar vermek ve harekete geçmek için yetkileri olmadığından tıkanmışlıkları bir süre sonra negatif bir enerjiye dönüşür, bu enerji kendisine, ekip arkadaşlarına ve amirine, nihai olarak şirkete zarar verir. Şirketlerdeki bir çok problemin kaynağı bireysel güç odaklı, mikromanager, müdahaleci liderlerden daha fazla bu tip kaçınımcı, silik, otoritesiz liderlerdir.

Sonuç olarak diyebiliriz ki iş hayatı otorite ilişkileriyle tanımlanan disiplinli bir ekosistemdir. Böyle bir yapıda çalışanların gönüllü katılımını ve motivasyonunu sağlamak onlara yapılan işi anlatmak, sonuçlarını paylaşmalarını sağlamak süreçlerinde bireysel katkı ve inisiyatiflerine olanak vermekle olur. Bunu yaparken şirketin ve organizasyonun görevi sistemi şirketin stratejik hedeflerine en uygun olacak şekilde kurmak, yöneticinin görevi ise kendisinden beklenen yetki ve karar sorumluluğunu üstlenmektir

Sennet,Richard, Otorite, Ayrıntı Yayınları, 2011

Pichault, François, Nizet, Jean, Les Pratiques de gestion ressources humaines, Editions du Seuil,2000

Woods,A.,S., West, M.,A., The psychology of work and organizations, Cengage Learning, 2010

https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-boss-factor-making-the-world-a-better-place-through-workplace-relationships?cid=soc-web