Organizasyonlar farklı kişisel ve kurumsal hedef ve misyonları olan kişilerin organizasyonun dışındaki belirsizlikler karşı birlikte mücadele etme adına bir araya getirildiği yapılardır. Bu yapıların içinde yer alan kişiler kendi misyon ve amaçlarını gerçekleştirmek için sürekli bir şekilde birbirleriyle ve bazı durumlarda organizasyonun kendisiyle çatışma halindedirler. Kişi ve grupların ellerindeki araç ve yetkilerle giriştikleri bu güç oyunları organizasyonun üzerine kurulduğu en temel gerçekliktir. Yani diyebiliriz ki organizasyonların günlük yaşamı güç oyunları üzerine kurulmuşken, uzun vadeli varlığını da bu farklı amaç ve misyonlara yönelen çatışma ve gerilimlerin organizasyonun hedefleri doğrultusunda devinmesi oluşturur. Denilebilir ki organizasyonlarda ortak amaçlardan değil aktörlerin farklı hedeflerinden söz etmek daha gerçekçidir.

Teorik olarak bir organizasyonun içindeki aktörler organizasyonun hedeflerine ulaşmaktaki araçlar olarak görülseler de aktörler kendilerini hiçbir zaman böyle değerlendirmezler, aksine ellerindeki güç ve imkânlarla kişisel hedeflerini gerçekleştirmenin peşinde koşarlar. Sistem içindeki kişilerin ve grupların kişisel hedeflerini ve bu hedeflere ulaşmak için yaşadıkları çatışmalarını organizasyonun dış dünyanın belirsizlikleriyle mücadelesinde güce dönüştürebilecek bir beceriyle bir arada tutmak ve yönetmek de tepe yönetimin en yüce sanatıdır.

Aktörlerin hedeflerini gerçekleştirmek için sistem içindeki aksiyon ve reaksiyonlarının tamamını güç oyunları olarak nitelendirebiliriz. Aktörlerin organizasyon içindeki davranışlarını belirleyen üç temel gerçek vardır. Bunlar:

  • Her aktörün kişisel ve statüsel olarak farklı hedefleri vardır.
  • Bu hedeflere ulaşmak için kullandığı kişisel ve kurumsal araçları –kaynakları- mevcuttur.
  • Bu hedeflere ulaşmak için otonom olarak kullandığı bir hareket alanı ve potansiyeline ( jeu d’autonome) sahiptir.

Bir organizasyon içindeki aktörlerin çatışma ve gerilimlerini güç dağılımını eşitsizleştirerek ve resmileştirerek en aza indirmek organigramların görevidir. Organigramlar bir anlamda organizasyonun ideolojisini gösterir.

Organizasyonlar varlıklarını sürdürmek için bir takım belirsizliklerle mücadele ederler.

  • Politik koşullar
  • Pazar koşulları
  • Finansal dalgalanmalar
  • Teknolojik ve bürokratik değişimler
  • İnsan kaynağı hareketleri

Organizasyonlardaki aktörler bu belirsizlikler karşısında doğru tavırlar almak için organize ve reorganize olurlar. Organizasyonlardaki yetkili kişilere tanımlanan otonomi alanı bu belirsizliklere karşı reaksiyon yeteneğini arttıran bir hareket alanıdır.

Bireysel otonomi bir güç genişliği olarak organizasyonel hiyerarşinin basamaklarını indikçe azalırken yukarılara doğru artar. Organizasyonun yazılı ve yazılı olmayan kodları ve organigramlar organizasyonun aktörleri arasındaki belirsizliği en aza indirmek için vardır.

Belirsizlik aktörler tarafından organizasyonun dışında değil içinde algılanırsa aktörler kendilerine verilen otonom alanda güç ve kaynaklarını iç belirsizliği ortadan kaldırmak için, yani birbirlerine üstünlük sağlayarak içerideki belirsizliği bir düzene dönüştürmek için kullanır ve mücadele ederler. Bu durum organizasyonun öz güçlerinin kendine karşı dönmesi yani bir nevi kanserli bir durumdur. Dış dünyadaki belirsizliğe odaklanması gereken organizasyon bunun için elinde olan kaynak, güç ve imkânları kendine karşı kullanır.

Güç bireyler ve gruplar için diğer birey ve gruplar üzerinde eylemde bulunma kapasitesidir (capacite d’action) . Bu tanım gücün ilişkisel doğasını ortaya koymaktadır. İlişkisel tanım delege etme kavramını da aşacak şekilde bir karşılıklılık ( reciprocité) içerir. Bir üst astına bir işi yapmak üzere talimat verebilir ancak ast o işi farklı biçimlerde yapma imkânına sahiptir. İçten bir kabulleniş ve coşkuyla yapabileceği gibi işi yapmamak, eksik yapmak, istenilmeyen biçimde yapmak için türlü imkânlara sahiptir. Bir üst astından bir iş talep ettiği zaman onun yapılmasını sağlamak için bir takım araç ve kaynaklara sahiptir. Ancak astının o işi yapması ya da yapmaması onun elindedir. Yani bir üst astından bir talepte bulunduğu zaman astına bir iş için bağımlı olmakta bir bağlılık ilişkisi ortaya çıkmaktadır. Bu bağlamda üstün astan bir işi isteme yetkisinin olması üstün gücü için yeterli bir koşul değildir. Ast eğer işin yapılması veya yapılmaması için tekel imkânlara ve bağıntılara sahipse ast bu durumda görece daha güçlü bir konumda olur. Bu nedenle tüm üstler bir emri vermeden önce o emre itiraz edilmeyeceğini, onun istenildiği şekilde yapılacağını önceden garanti etmek isterler.

Örneğin A, B den bir şey yapmasını istediğinde arada herhangi bir değişim ilişkisi yoksa herhangi bir güç ilişkisi de yoktur. Ortada bir güç ilişkisi olması ve güç oyunlarının kullanılması için A nın B üzerinde işin yapılması ve yapılmaması durumunda bir takım etkiler kullanabiliyor olması gerekir. Tersten bir bakışla da B, A nın yapılmasını istediği işle arasında duran kişidir. A, B den bir şey istediği zaman B, A’nın hedeflerine ulaşma olasılığını kontrol eden noktada bulunmaktadır. Bu noktada B’nin A nın isteklerini yerine getirmek için elindeki kaynaklar doğrultusunda bir pazarlık gücü bulunur. Aynı şekilde B, A nın isteğini reddederse A’nın da kullanabileceği bir takım araçlar vardır. Bu araç ve imkânların B üzerindeki etkisi ne kadar güçlü olursa A nın otoritesi artar, A nın elindeki imkânların B üzerindeki gücü ne kadar azalırsa ya da B’nin imkânları artarsa A nın güç alanı daralır , A nın B üzerinde otoritesi zayıflar.

Organizasyonlarda güç ilişkisi sadece astlar ve üstler arasında değil farklı departmanlarda, farklı kademelerdeki insanlar arasında, kısacası organizasyonun tamamında vardır ve bütün ilişki biçimlerinin temelinde bulunur. Aktörler diğer aktörlerle ilişki içinde bulunurken de güç oyunlarını kullanırlar. Organizasyonun çizdiği akışa göre gelişen ilişkilerde sorun yoktur, ancak problem ve belirsizliklerin ortaya çıktığı her durumda belirsizliklerin ortadan kaldırılmasında söz sahibi olan kişilerin elindeki kaynak ve imkânlar, dolayısıyla güç oyunlarıdır.

Kısacası bir amir sadece amir olduğu için astlarına istediklerini yaptıramaz. Bir üstün astları karşısında etkin olmasını sağlayan fiziksel, maddi ve yönetsel bir takım kaynakları vardır. Gücü elindeki kaynaklar ve bunları kullanabilme becerisiyle ölçülür.

Bir ast üstünün gücüne karşı çıkmak istediğinde onun gücünü yetkisizleştirecek başka bir meşruiyete (legitimité) güvenmek zorundadır. Bir organizasyonun içindeki bireyler hem sahip oldukları otorite ve otonomi, hem de bu otorite ve otonominin sınırlarını belirleyen bağlılık ilişkileri nedeniyle güç oyunları içinde yer alırlar. Hangi statüde olursa olsun aktörler arasındaki güç ilişkisi bir değişim (echange) dolayısıyla da en az iki tarafın söz konusu olduğu bir pazarlık (negotiation) ilişkisidir. Bu ilişkide tarafların ağırlıklarını belirleyen sahip oldukları kaynak ve vasıtalardır.

Bir bireyin ya da bir grubun gücü muadillerine göre öngörülemez davranışının kontrolünü mümkün kıldığı belirsizlik zonu genişliğinin bir fonksiyonudur. Yani bir ilişkide elinde karşı tarafın öngöremeyeceği çok daha fazla reaksiyon olasılığı bulunduran tarafın gücü ağır basar. Tarafların elinde bulunan kaynak ve imkânlar onların özgürlük sınırını belirler ( marge de liberte) Bir güç ilişkisi analizinde sorulması gereken iki temel soru vardır:

  • Tarafların sahip oldukları kaynak ve varlıklar nelerdir?
  • Bu kaynakların uygunluğunu ve az çok hareketliliğini belirleyen kriterler nelerdir?

Yani kişilerin kozları (l’enjeu) nedir ve bu kozları kullanım sınırlarını belirleyen kurumsal ve yasal çizgiler nelerdir.

Güç ilişkisi içindeki aktörler belirli davranışlarla birbirleri elindeki kozları arttırır ya da azaltırlar. Örneğin astlarından iş dışında özel taleplerde bulunan ya da illegal isteklerde bulunan üst astının eline onun belirsizlik alanını genişletecek şekilde güç vermiş olur. Daha sonra ortaya çıkabilecek çatışmalarda bu koz üste karşı onun gücünü sınırlamak, hareket alanının daraltmak için kullanılacaktır. Yine farklı bir şekilde astının hatalarını ve açıklarını bulan üst bunları tespit edip hareketsiz kalarak astının hareket alanını daha da daraltarak kişisel bağımlılığı attırabilir.

Gücün Kaynakları

Niçin bir üst astlarının güvenini kazanır? Neden bir üstün gücü diğerleri tarafından kabul görür? Bu soruların cevapları bizi bir organizasyonda gücün kaynaklarına götürür.

Gücün ilk ve herkes tarafından en kolay kabul gören kaynağı kolay bulunamayan, kolay elde edilmeyen fonksiyonel bir uzmanlık ve beceriye sahip olmaktır. Uzman organizasyon için kritik birtakım problemleri çözüm becerisine sahip olan kişidir. Örneğin endüstriyel üretim yapan bir firmada o ürünün tasarımı ve ilgili mühendislik bilgilerine ve üretim pratiği bilgisine vakıf olan biri o firma için çok güçlü biridir. Çünkü o firmanın hayatiyetini sağlayan ürünün bilgisine herkesten daha fazla sahiptir.

Gücün diğer somut kaynağı ise organizasyon içinde organizasyonun içiyle ve çevresiyle ilişkilerinde hâkim bir noktaya sahip olmaktır. Organizasyonun yaşamını sağlayan alışıldık ilişki ağlarının içinde olmak, bu ilişkiler kanalıyla akan bilgiye sahip olmak bir güçtür. Çünkü bu güce sahip olmak organizasyonun yüzleşebileceği belirsizliklere organizasyonu etkilemeden hâkim olabilmek adına önemlidir. Hem organizasyonun içinde hem de dışındaki hareket alanlarında aktif olmak aktöre her iki alandaki güç ve ilişkilerini stratejik olarak bir diğerinde kullanma imkanı verir. Örneğin firmanın varlıklarını yöneten ve kredi akışını sağlayan bir finans müdürü, hammadde piyasalarıyla çok içli dışlı olan bir dünya çapında satın alma müdürü, bütün müşterilerle ilişkileri tek bir kanaldan yürüten bir satış müdürü, hukuki ve mali işleri takip eden personeller bu anlamda güce fazlasıyla sahip olacak kişilerdir. Çünkü bu kişiler bir anlamda firmanın çevresindeki belirsizlik zonunu da firma açısından yönetmektedirler.

Gücün üçüncü kaynağı ise iletişimdir ( Communicator) . Hiçbir şey şüphesiz ki iyi bir iletişim ağı kurmaktan daha zor değildir. Herkes bilgiye ihtiyaç duyar ve bunun için de ona sahip olan kişilere ihtiyaç duyar. Bilgiye sahip olmak o bilgiye ihtiyaç duyan kişiler karşısında bilgiye sahip olanı güçlü kılar. Bilgi iletişimi daima stratejik bir değere sahip olmuştur bu nedenle kişilerin ve onların muhataplarının hedefleri arasında yer alır. Kurumlar organizasyon şemaları ve yönetim sistemleri ile birimler ve kişiler arasındaki iletişimi organize ederler. Ancak bunun dışında oluşan gayrı resmi iletişim ağları da gücün daha hafif bir biçimi olarak nüfuz (influence) oluşturma anlamında etkilidir. Firmalardaki insan kaynakları yöneticileri ve personelleri, tepe yönetimdeki kişiler ya da onlara yakın kişiler, yönetim asistanları hatta sekreterler bu güce çeşitli düzeylerde sahiptir.

Gücün son kaynağı ise organizasyonel kuralları kullanma yetkisidir. Organizasyona hakim olan kuralları bilen ve onları kullanma becerisine sahip olanlar kurum içinde kazananlardır. Büyük organizasyonlarda çok iyi bilinir ki kişilerin diğer aktörler üzerinde uygulayabilecekleri efektif güç ve karşı direnç kuralların izin verdiği kadardır. Bu tip kurumlarda kişiler daha ileri gidemeyeceklerini bilirler ve nereye kadar gideceğini iyi bilenler bu güç ilişkileri zemininde etkinlik kazanır. İnsan kaynakları yöneticileri, CIO lar, muhasebe ve idari işlerdeki bazı personeller bu gücü kullanırlar.

Gücün dört kaynağının hepsi de kurumun yüz yüze olduğu iç ve dış belirsizlik zonu ( zone d’incertitude) karşısında kontrolü ele almaya yarayan özelliklerdir. Kişiler organizasyonun belirsizlik zonu karşısındaki manevralarında kilit noktaya geldikleri ölçüde güç kazanır, bundan uzaklaştıkları ölçüde de güç kaybederler.

KAYNAKÇA

Bernoux, Philippe, 2009,La Sociologie des Organisations, Editions du Seuil

Friedberg,Erhard, 1997Le pouvoir et La regle ,dynamiques de l’action organisée, , Editions du Seuil

Crozier,Michel, 1977 Friedberg,Erhard, L’acteur et le systeme, Les contraintes de l’action collective, , Editions du Seuil

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir