İŞYERİNDE ADALET

Çalışanların Adalet Algısı ve Kurumsal Adalet

Çalışan motivasyonunu etkileyen en önemli faktör çalışanların kurumsal adalet algısıdır. Çalışanlar bir kurumun çalışanlarına yaklaşımda adil ve tutarlı olmadığını düşünüyorlarsa o kuruma bağlılıkları ciddi oranda azalır. Araştırma sonuçlarına göre çalışan bağlılığının azalması ise

  • Müşteri memnuniyetini % 10
  • Karlılığı %22
  • Verimliliği %21
  • İşten ayrılmaları % 25
  • Üretim firelerini % 28
  • Absenteeism- kayıp zamanları % 38
  • İş kazalarını % 45
  • Kalitesizlik maliyetlerini % 41

Etkileyebilmektedir.

Çalışanların adalet algısını yönlendiren 4 temel adalet kategori mevcuttur. Bunlar :

  • Bölüşümsel adalet
  • Prosedürel adalet
  • Etkileşimsel adalet
  • Enformatik adalet

Olarak sıralanabilir.

Bölüşümsel Adalet (Distributive Justice)

Çalışanların bir kuruma yaptıkları katkı ve kazançlarına dair hakkaniyet algıları ile ilgilidir. Ücret, yan haklar, terfi ve kariyer fırsatları bu algının konusu olabilir. Bölüşümsel adalet konusunda çalışanları yönlendiren ilke “denklik” (equity) ilkesidir. Çalışanlar katkıları karşılığında aldıkları karşılığı değerlendirirken, kendileri ile benzer katkıya sahip olduğunu düşündükleri çalışanların aldıkları kazançları referans alırlar. Çalışanlar benzer katkıya sahip çalışanları belirlerken de , eğitim, unvan, yaş, kıdem yılı, performans sonuçları gibi kriterleri kullanırlar. Bir kurumda bölüşümsel adalet algısının oturmasının en temel yolu , kazanımların bir takım kriterlere net bir şekilde bağlanması ve bunun şeffaf olarak bildirilmesidir. Bölüşümsel adaletin güvencesi bir kurumdaki standardize edilmiş İK uygulamalarıdır.

Bir kurumda çalışanlar aynı işi yaptıkları ve aynı özelliklere sahip olduğunu düşündükleri kişiden daha az imkana ve kazanca sahip olduklarını düşünüyorlarsa ,yani “ ben bu şirkette emeğimin karşılığını alamıyorum” düşüncesi hakimse o kurumda bölüşümsel adaletten söz edilemez.

Prosedürel Adalet (Procedural Justice)

Prosedürel adalet bir kurumda çalışanların çalışma koşullarını, onları etkileyen kararları, iş akış süreçlerini şeffaf ve herkese eşit olarak uygulanacak şekilde tanımlı hale getirmektir. Kurallar kişiye göre değiştirilmezse, şirkette hangi durumda nasıl davranılacağı prosedürel hale getirilmişse ve buna uyuluyorsa prosedürel adaletten söz edebiliriz. Bölüşümsel adalete yön veren ilke denklik (equity) ilkesi iken, prosedürel adalete yön veren ilke eşitlik (equality) ilkesidir.  Bir kurumun sahip olduğu disiplin ve etik yönetmeliği, performans, terfi ve ücret sistemine dair yazılı dökümanlarla bunların pratikte uygulamaları arasındaki tutarlılık prosedürel adalet algısının temelidir.

Bir kurumda çalışanlar “bu şirkette adamına göre muamele var, torpil var, şunun bunun adamlarına gelince kurallar uygulanmıyor” diyorlarsa o şirkette prosedürel adalet sorgulanıyor demektir.

Etkileşimsel adalet (Interactional Justice)

Bir kurumda çalışanlara üstleri ve diğer çalışanlar tarafından nasıl davranıldığı etkileşimsel adaletin konusunu oluşturur. Etkileşimsel adalet algısı prosedürel adalet ve bölüşümsel adalet algısı ile sıkı bir ilişki içindedir. Onlardan farklı olarak etkileşimsel adalet algısının temelinde çalışanlara bireysel ilişkilerde nasıl davranıldığı sorusu yatmaktadır. Eğer bir kurumda insani ilişkilerde belli bir cinsiyetten olanlara, belli bir kültürden ya da sosyal statüden olanlara, belli bir çalışan grubundan olanlara belirgin bir şekilde farklı davranılıyorsa ve bu davranış çalışanları ayrımcılık yapıldığı düşüncesine itiyorsa o şirkette etkileşimsel adalet probleminden söz edebiliriz. Etkileşimsel adalet algısı sadece belli gruplara yönelik ayrımcılıkla değil aynı zamanda örneğin bir yöneticinin kendi çalışanlarından bazılarına daha saygılı davranırken diğerlerine daha farklı davranması sonucunda da zedelenebilir.

Örneğin bir şirkette mavi yakalar “ İnsan Kaynaklarına işimiz düştüğünde bize insan gibi davranmıyorlar” diye şikayet ediyorlarsa o şirkette etkileşimsel adalet sorunu var demektir.

Enformatik Adalet (Informational  Justice)

Bir kurumda çalışanlar

  • Kurumun genelini etkileyen kararlar hakkında ( yönetsel duyurular)
  • Kurumun hedefleri , başarıları, başarısızlıkları –yani kişisel katkılarının büyük resimdeki sonucu-hakkında (Şirketin performansı ve hedefleri)
  • Kendilerini doğrudan etkileyen politikalar hakkında (ücret, terfi ve ödüllendirme)
  • Kendilerini doğrudan etkileyen kararlar hakkında (atama, geri bildirim, organizasyonel değişiklikler)

Kendileri ile aynı statüte bulunan diğer çalışanlarla aynı oranda, zamanında, doğru , dürüst ve şeffaf bir şekilde  bilgilenmek, bilgilendirilmek ve kararlara katılmak isterler. Eğer bir kurumda kurum içi iletişim prosedürleri belli değilse, belli kişilere yakın olan kişiler bazı bilgilere ulaşabiliyor bazıları ulaşmıyorsa, örneğin aynı statüdeki kişiler bazı toplantılara çağırılıyor bazıları çağırılmıyorsa, kişiler atamaları, organizasyon şemasındaki yerlerini herkesten sonra duyuyorsa, kendileri hakkında amirinin ne düşündüğünü başkasından öğreniyorsa o şirkette enformatik adaletten söz edemeyiz.

“ Eğer bir kurumda çalışanlar kuruma dair bilgiyi kulaktan dolma öğrenmek için yönetim asistanlarının, genel müdüre ve patronlara yakın kişilerin etrafında pervane olmak gereği hissediyorsa o şirkette enformatik adalet incelenmelidir.”

Kurumsal Adaletsizliğin Sonuçları

Girişte bahsettiğimiz gibi kurumsal adalet algısı :

  • Çalışanların kuruma bağlılığını
  • Kurumda kalma niyetlerini
  • Kurumsal aidiyetlerini ya da kurumsal vatandaşlık davranışlarını
  • Amirlerine güvenlerini
  • Alınan kararlardan memnuniyetlerini
  • Kurum için çabalamalarını
  • Performanslarını

Doğrudan etkilemektedir.

Adaletsizliğe maruz kalan çalışanlar dört temel davranış biçimi geliştirmektedir. Bunlar

  • Kurumu terk etme (negatif/aktif)
  • Kendini geriye çekme (negatif/pasif)
  • Adaletsizliği seslendirme( pozitif/aktif)
  • Görmezden gelme ya da aklileştirme (pozitif/pasif)

Davranışlar olarak sınıflanabilir. Bu davranışların bütününün ciddi kurumsal zararları vardır.

Kurumu terk etme davranışı çalışan devir oranını tetikler ve ciddi bir maliyet yaratırken, en tehlikeli davranış olan kendini geriye çekme isteksiz, problemli, ağır çalışan, işleri tıkayan ve bir çok kalitesizliğin sonucu olan bireyler ortaya çıkarır. Adaletsizliği sürekli dile getirme eğer sorun çözülmüyorsa iş dışında bir çok sürtüşme ve memnuniyetsizliğin kurum içi yaygınlaşmasının önünü açar ve kurumsal barışa zarar verir. Görmezden gelme ve aklileştirme geçici bir çözümdür ve çalışanın iç bütünlüğünü, öz saygısını tehdit ederek daha klinik sorunları tetikleyebilir.

Sıralanan bu tepkisel davranışlardan başka :

·        Kurum kaynaklarını kendisi için kullanma- istismar ve hırsızlık

·        Kuruma bilerek zarar verme-bilerek ürün kalitesini düşürme, müşterilere cevap vermeme, üstlere verilen bilgileri çarpıtma, gibi şirket çıktılarını doğrudan etkileyecek çok vahim ve tehlikeli bir takım tepkisel davranışlar da olabilir.

Bunun yanı sıra örgütsel adalet ve örgütsel güven arasında pozitif bir bağ olduğunu ortaya koyan araştırmalar bir kurumda adalet algısının zayıf olmasının o kurumdaki çalışanlarda tükenmişlik sendromu nedeni olduğu, yine kurumsal adaletsizliğin o kuruma olan güveni olumsuz etkilediği olumsuz örgüt ortamından olumsuz etkilenen güvenin moral ve motivasyonu düşürdüğü ,iş tatminini azalttığı, örgütsel ilişkilerde şüpheleri ve çatışmaları arttırdığı, stres düzeyini yükselttiği, takım çalışmasına zarar verdiği, devamsızlığı ve devir oranlarına sebep olduğu, bireysel ve örgütsel verimliliği ciddi oranda düşürdüğü de tespit edilmiştir.

Kurumsal Adaleti Nasıl Sağlarız ?

Öncelikle şirkette adaletsizlik algısı yaratan büyük uygunsuzluklar var ise ortadan kaldırılmalıdır. Ya var olan durum bir prosedüre bağlanmalı, ya da var olan prosedürlere uyulmalıdır.

Çalışanlar görüş ve düşüncelerini dile getirmeleri için cesaretlendirilmeli, bunun için platformlar, toplantılar organize edilmelidir.

Çalışanların fikirlerini dile getirebilecekleri, bundan zarar görmeyecekleri ve tatmin edici cevaplar alabilecekleri mekanizmalar geliştirilmelidir.

Şirket içi iletişim, geri bildirim kültürü kurumsallaştırılmalıdır.

Adaleti sağlayabilecek, güç odaklı insan ilişkileri dengeli kişiler yönetici yapılmalı ve yöneticiler adaletsizliğin kurumsal boyutları ile ilgili eğitilmelidir.

KAYNAKÇA

Coetzee,Mariette,2005,The Fairness of Affirmative Action: An Organisational Justice Perspective,University of Pretoria, Faculty of Economic and Management Sciences,Doctoral Thesis

Crashaw,J.,R., 2005,Managing Careers and Managing Fairness : An Organisational Justice Theory Perspective on Employee Evaluations of, and Reactions to, Organisational Career Management Practices, Aston University,Doctoral Thesis

Baldwin,Suzanna, 2006,Organisational Justice,Institute for Employment Studies,

Bakhshi,A.,Kumar,K.,Rani,E.,2009,Organisational Justice Perceptions as Predictor of Job Satisfaction and Organisational Commitment, International Journal of Business and Management,vol. 4,No.9

Demirkaya,H.,Kandemir,Ayşen,Ş., 2014, Örgütsel Adaletin Boyutları ile Örgütsel Güven Arasındaki İlişkinin Analizine Yönelik Bir İşletme İncelemesi,Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,18:263-279

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir