Doğru yönetici ve doğru lider seçimi birçok şirketin en büyük yanılgısını oluşturur. Şirketleri bu yanılgıya iten faktörler:

  • Düşünce alışkanlıkları
  • Adam yokluğu
  • Risk alamamak

Olarak özetlenebilir. Yönetici ve lider seçiminin doğru olmaması:

  • Çalışma ikliminin (working climate) bozulması
  • Verimsizlik
  • Departmanlar arası çatışmalar
  • Çalışan devir oranının artması

Olarak kuruma yansıyabilir. Bu yansımaların kısa ve uzun dönemde hem işveren markası  ve imajı üzerinde hem de doğrudan finansal olarak yıkıcı sonuçları olabilir.

Şirketler kendi çalışanları arasından yönetici seçerken genellikle iki özelliğin üzerinde dururlar. Bunlar :

İş odaklılık ( çalışkanlık, görev odaklılık, başarı odaklılık)

İnsan ilişkileri ( popülarite, şirket içi nüfuz, herkes tarafından sevilme)

Olarak tanımlanabilir.

Araştırmalar göstermiştir ki şirketlerin yanlış seçimleri tam da bu iki özellikle ilgili yapılan yanlış değerlendirmelerden kaynaklanmaktadır. Çünkü insanları yönetebilmek için gereken temel beceri çalışkan olmak ya da insanlarla iyi geçinmek değil, insanları etkileyebilme/yönlendirebilme becerisidir.

Amerikalı psikolog Mc Clelland ünlü ihtiyaçlar teorisinde insanları yönlendiren 3 temel güdüden bahseder. Bunlar:

  • Başarı ihtiyacı ( Need for Achievement)
  • Yakınlık ihtiyacı ( Need for Affiliation)
  • Güç ihtiyacı (Need for Power)

Olarak sıralanır. İnsanların hiçbiri tek bir güdü tarafından yönlendirilmez. Ancak herkeste belli oranda baskın olan güdüler vardır. Buna göre:

Başarı ile güdülenen insanlar iş odaklıdır. Çalışkandırlar. İşlerini titizlikle yürütürler. İşlerin yürütülmesi konusunda başkalarına güvenmediklerinden her işi kendileri yapmak isterler. O nedenle iş delege edemezler, aynı zamanda iyi bir takım oyuncusu da değildirler. Onların takımı sadece kendilerinden ve mümkün olsaydı kendi klonlarından oluşurdu. Bu kişiler işlerini hızlı ve titiz yaptıklarından dolayı şirketlerde çabuk sivrilirler, çabuk göze batarlar ve öne çıkarlar. Şirketlerde bu kişiler sıklıkla terfi ettirilirler. Bu terfiinin nedenini sorduğunuzda “ çalışkan çocuk, gayretli, iyi çalışıyor” ifadelerini hepimiz duyarız. Fakat bu çalışkan çocuklar terfi ettirilip yönetim pozisyonlarına getirildiklerinde istenilen başarıyı maalesef göstermezler. Bu kişiler kişisel olarak göreve ve başarmaya odaklanmış olduklarından:

  • İşleri delege edemezler
  • Astlarıyla diyalog kuramazlar, hatta çoğu zaman onların ve taleplerinin farkında bile olmazlar
  • Astlarını yönlendiremediklerinden onlar tıkandığında işi kendi üzerlerine alırlar.
  • Belli bir süre sonra bitirilmemiş iş ve proje yumağına dönüşürler, bütün işleri birbirine karıştırıp tıkarlar.
  • Bölümlerinde bir düzen ve metot olmadığından astları nerde nasıl davranacağını bilemez.
  • Bu kişiler bir süre sonra ya işi batırır, çıkmaza sokar ve işten ayrılır, ya da kendileri kurumdan kapı dışarı edilirler.

Bu kişileri yönetici yaparak kurum hem iyi bir çalışan kaybeder, hem de kötü bir yönetici kazanır. Bu duruma Peter Prensibi adı verilir.

Yakınlık ile güdülenen insanlar çevrelerindeki diğer insanlarla iyi geçinmeye ve iyi ilişkiler kurmaya çalışırlar. İnsanlar tarafından sevilen biri olmak onlar için çok önemli bir ihtiyaçtır. İnsanlarla çatışmak istemezler. Çevrelerinde uyum olması onlar için önemlidir. Uyum içinse çatışma olmamalıdır. Kimseye olumsuz geri bildirim vermek istemezler. Herkese duymak istediklerini söylemek ve çevrelerindeki herkesi mutlu kılmaya çalışmak onların ortak özelliğidir.  Genelde herkes tarafından sevilirler. Bu nedenle işle ilgili hatalarında bile üzerlerine gidilmeyebilir. Şirkette genel olarak popüler ve aranan tipler olmaları onları terfi etme noktasında akla getirir. Ancak bu cici çocuklar yönetici olduklarında işler beklenildiği gibi gitmez, çünkü bu kişiler:

  • Astlarına onları kızdırmamak için ekstra görevler yükleyemezler. Bölümlerinde kim daha çok çalışabiliyorsa tüm işler onun üzerinde yığılır.
  • Olumsuz geri bildirim veremezler.
  • Herkese mavi boncuk dağıtıp vaatlerde bulunurlar, beklentileri yükseltirler.
  • Çatışmalara müdahil olamazlar, çatışmanın tüm taraflarına “sen de haklısın” demek ve çatışmanın diğer tarafını çekiştirmek tipik yaklaşımlarıdır.
  • Verimsiz kişileri işten çıkaramazlar, sevimsiz kararlar alamazlar.
  • Adamına göre (ad hominem) ve durumuna göre (ad hoc) muamele etmek bu kişilerin özelliğidir o nedenle kurumsal kuralları işletemezler, sistem kuramazlar, sistem yönetemezler.
  • Bölümlerini korumak konusunda çatışmayacaklarından kendilerine tanımlanan yetkileri doğru kullanamazlar.

Şirketler bu profildeki kişileri yönetici yaparak kurumsal yapılarına çelme takarlar. Bu profildeki yöneticiler şirketlerdeki durgunluğun, adaletsizlik algısının ve memnuniyetsizliğin en önemli kaynaklarındandır.

Güç sahibi olmakla güdülenen insanların temel tatmini başkalarını etkileyebilmektir. Onlar için çalışma da insan ilişkileri de şirket imkânları da (araç, maaş, diğer yan haklar vs.) güç sembollerinden başka bir şey değildir.  Organizasyonel ve kişisel olarak belli alanlara hükmetme peşindedirler.  Araştırmalar genel olarak en iyi yöneticilerin bu kişiler arasından çıktığını göstermiştir.

  • Olumlu ya da olumsuz geri bildirimleri daha kolay verirler
  • İş delege etmekte problem yaşamazlar
  • İşi yapmaktan değil yapılmasını görmekten ve yaptırmaktan hoşlanırlar
  • Çatışmaktan kaçınmazlar
  • Çalışanlarını etkilemek ve kararlarını uygulatmakta güçlük çekmezler
  • Çalışanlarını daha kolay motive ederler

Bu tip yöneticilerin çalışanları kendilerini daha güçlü hisseder.

Güç odaklı yöneticiler 2 ikiye ayrılır:

  • Kişisel güç odaklı yöneticiler (Personel Power)
  • Kurumsal güç odaklı yöneticiler. ( Social Power)

Kişisel güç odaklı yöneticiler (pPow) karizmatiktirler, benmerkezcidirler, ilham vericidirler ve etkileyicidirler,  bölümlerini kişi kültü ile yönetirler. Savunmacıdırlar. Bölümlerini küçük bir derebeyliğine çevirirler. Çalışanları kuruma değil onlara bağlıdır. Bir sistem yaratacak, kurallar koyacak ve koydukları kurallara uyacak kadar disiplinli değildirler. Kendi varlıklarında bölüm çok iyi yönetilse de ayrıldıklarında tüm çalışanları dağılır ya da ne yapacaklarını bilemez olurlar. Gücü kötüye kullanmaya meyillidirler. Kısa vadeli başarılar, şirket içi küçük güç savaşları peşinde koşarlar. Alkol düşkünlüğü, zorbalık, cinsel taciz, kişisel olarak çıkar sağlama gibi sapmaların (deviation) içine düşebilirler.

Kurumsal güç odaklı yöneticiler (sPow) kişisel güç hırslarını frenleyebilirler (inhibition) .  Kişi odaklı değil, sistem ve kurum odaklıdırlar.  Daha az benmerkezcidirler, kişisel imajları işlerini gölgelemez, uzman görüşleri dinlemeye açıktırlar, uzun dönemli düşünürler. Organizasyonel sorumluluk ve kesinlik ilham ederler. Ekip inşa edicidirler. Merkezi edilmiş güce inanırlar, işlerin bir düzenle yürümesinden hoşlanırlar. Kişisel ilgilerinden kurum menfaatleri gereği feragat ederler Çok keskin bir adalet anlayışları vardır, onlara göre sıkı çalışanlar ödüllendirilmelidir. Organizasyonel sadakat ruhu yaratmak üzerinde dururlar, astlarına görev ve sorumlulukla birlikte yetki de verirler, astlarının kişisel ihtiyaçlarına odaklanmak yerine onlara işi bitirmeleri için destek verirler.

Bu tip yöneticilere kurumsal tip yönetici (institutional manager) de denir. Bu kişiler, kurum ve düzen inşa edicilerdir ve bütün büyük yapıların ihtiyacı olan tipte liderlerdir. Kurumsal tip yöneticileri karakterize eden 4 temel vasıf vardır:

  • Organizasyon odaklı düşünür ve kendilerini organize olmak ve organize etmek konusunda sorumlu görürler.
  • Çalışma disiplinini severler. Onlara göre işler bir düzen içinde yapılmalıdır.
  • Daha özgecildirler (altruistic) ,kendi rahatlık ve çıkarlarını gerekirse organizasyon için feda edebilirler. Bir şeylerin yapılması gerekiyor ise ve bunu yapabilecek kendileri ise herkesten daha fazla gayret edebilirler.
  • Çok keskin bir adalet anlayışları vardır. Çalışanı tutarlar ve ödüllendirirler, çalışmayanın ise arkasında durmazlar.

Bu vasıflara sahip birey ve toplumlar imparatorluk kuruculardır. Yüksek bir kurum, adalet ve etik ülküsünün peşinde koşarlar ve kafalarındaki düzen fikrini ulaştıkları her yere yayarlar.

Kişisel güç odaklı yöneticilerle kurumsal güç odaklı yöneticileri birbirinden ayıran iki temel vasıftan biri  “duygusal olgunluk”  (maturity) dur. Olgunluk arttıkça egoism ve kişisel hırslar dengelenir. Diğer vasıf ise demokratik, geliştirici ve ilham verici yönetim yaklaşımıdır. McClelland’a göre gerçek bitaraf (disinterested) devlet adamlığı yaklaşımı hem milletler hem de şirketlerin yönetiminde hayati bir rol oynar.

Liderlik ve yönetim konusunda diğer bir yaklaşım da farklı durumların farklı lider tipleri gerektirdiğini iddia eder.  Liderin başarısını ve grubun performansını etkileyen durumsal uygunluk olarak adlandırılan 3 temel faktör vardır:

  • Liderin pozisyonun sahip olduğu güç ( güçlü bir pozisyon mu uyduruk bir pozisyon mu ?)
  • Yapması gereken işin doğası ( net olarak tanımlanmış bir iş mi, belirsiz ve tanımsız bir görev mi ?)
  • Lider ve diğer kişiler arasındaki ilişkinin biçimi ( güven, saygı, inanç durumu nedir ?)

Fiedler’in durumsallık kuramına göre vazife odaklı liderler (task oriented)  yüksek kontrol ve nüfuza sahip oldukları durumlarda daha iyi performans gösterirken ilişki odaklı liderler (relationship oriented) daha az kontrol ve nüfuza sahip oldukları yerlerde daha başarılı olurlar. Yani pozisyon ve konum gereği güç ve nüfuz kullanmak gerekiyorsa bu durumda vazife odaklılar daha başarılı olurlar.  Çünkü güç ve nüfuzu kullanabilirler. İlişki odaklı bir yönetici böyle bir pozisyonda başarısız olur.

Örneğin hızlı ve keskin kararlar almak ve bu kararları uygulamak gereken icrai executive bir pozisyonda ilişki odaklı yönetici çuvallar.  Yine insanlar arasında durumu idare etmeyi gerektiren, çok fazla güç ve etkisi olmayan bir makama, pozisyonun da tam kabullenilmediği bir pozisyona görev/güç odaklı bir yöneticiyi koyarsanız ortalığı kasıp kavuracaktır.

Fiedler’in fark yaratan önerisi şudur:  yöneticilerin yaklaşımlarını değiştirmek çok zor ve pahalıdır. Her yıl kurumlar yöneticilerinin bu tip eğitimlerine büyük paralar öderler. Yapılması gereken şey duruma göre yönetici atamaktır. Yani siz üst yönetime ilişki odaklı bir adamı atayıp onun bakış açısını değiştirmek için eğitilmesini beklemektense oraya görev/güç odaklı birini atayın der Fiedler. Yine ilişki yönetimi gereken bir pozisyona da görev odaklı birini atayıp onu değiştirmeye çalışmak yerine oraya ilişki odaklı birini koymak daha doğrudur.

Sonuç olarak denilebilir ki yöneticilik bir nüfuz oyunudur (influence game) ve çok fazla insan odaklı demokratik yaklaşım ve otoriterlik öcüsü bize yöneticilikte güç kavramının önemini unutturmuştur.  Hâlbuki iş ve yöneticilik insanların ihtiyaçları ile ilgilenmekten daha çok işlerin doğru şekilde yaptırılmasının sağlanmasıdır.  Bunun içinse doğru pozisyona doğru kişileri geçirmenin önemi ortadadır.

KAYNAKÇA

McClelland,D.,Burnham,D.,H., 1977 Power is the Great Motivator,Harward Business Review,summer,Mc Kinsey Quarterly

Sikora,M.,2011,Power,Personality,and Leadership,The Enneagram Journal,July,International Enneagram Association

Fiedler,F.,E.,Mahar,L.,1979 The Effectiveness of Contingency Model Training: A Review of The Validation of Leader Match,Personnel Psychology,Blackwell Publishing Limited

Simpson,K.,Jr.,Book Review of A Theory of Leadership Effectiveness,Industrial and Labor Relations Review,Cornell University

Campbell,N.,R., Book Review of A Theory of Leadership Effectiveness, Administrative Science Quarterly

Fiedler,F.,E.,1991 Book Review of A Theory of Leadership Effectiveness, Journal of Management, 17,501-3

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir