Sanıldığının aksine şirketler reel olarak tüm çalışanların kendi kişisel amaçlarından vazgeçerek hayatlarını şirketin üst amaçlarını gerçekleştirmeye adadıkları yapılar değildir. Organizasyonlarda tüm çalışanların ferdi olarak ya da ekip olarak kendi ajandaları vardır ve bu ajandalar doğrultusunda kişisel hedeflerini gerçekleştirmeye yönelirler. Bu bağlamda denilebilir ki, iş hayatında çatışma çalışanlar arasında doğal durumdur, buna karşın işbirliği ve takım çalışması her durumda istisnaidir. Başarılı organizasyonlar kişiler arasındaki bu çatışma eğiliminden organizasyonun faydasına bir sinerji yaratırken, başarısız organizasyonlar çatışma nedeniyle çözülür ve dağılırlar. Organizasyonları kuran ve yöneten kişiler eğer çatışmanın ve sürtüşmenin organizasyonun doğal durumu olduğunu veri olarak kabul edip yönetim stratejilerini ona göre belirlemezlerse başarısız olurlar.

Çatışmanın ortaya çıkmasının temel sebebi bir tarafın isteklerini gerçekleştirmesinin diğer tarafın isteklerini gerçekleştirmesini engelliyor olmasıdır. Bu istekler son derece kişisel olabileceği gibi, şirket hedefleriyle, bölüm hedefleriyle, grup hedefleriyle de ilgili olabilir.

Çatışmalar içerik  olarak :

  1. Şahsi Çatışma
  2. Görevsel Çatışma

Olmak üzere ikiye ayrılır.

Şahsi çatışma çalışanların kişisel nedenlerden birbirinden hoşlanmadığı, birbirlerinin varlığını kendi kişisel mutlulukları, huzurları ve refahları için tehdit olarak gördükleri durumlarda ortaya çıkar. Birbirine hakaret etmiş ve bunun intikamını arayan iki çalışanın çatışması ,  bir üst pozisyona geçmek için birbirini ekarte etmeye çalışan iki beyaz yakanın mücadelesi şahsi çatışmalara örnek verilebilir. Şahsi çatışmalar işyerinde huzuru bozar, iletişim bariyerleri yaratır ve bunun sonucu olarak verimliliğe zarar verir. Bir süre sonra yıkıcı bir karaktere dönüşürler.

Görevsel çatışma çalışanların ortak bir görev ve hedefi yerine getirmek için birbirleriyle girdikleri mücadelelerden oluşur. Örneğin müşterinin isteklerini üretim birimlerine dayatmaya çalışan satış müdürü ile üretim müdürünün arbedesi, eleman seçmelerinde insan kaynakları ile diğer bölümlerin yaşadıkları çekişmeler, kalite kontrol birimi ile üretim birimlerinin yaşadıkları sıkıntılar, müşteri ağırlamalarındaki sıradışı harcama faturalarını muhasebe birimine kabul ettirmeye çalışan satış personelinin yaşadığı çatışmalar, ya da daha stratejik olarak şirketin büyümesi için hangi pazarlara yönelinmesi gerektiği ile ilgili üst yönetim nezdinde yaşanan tartışmaların hepsi görevsel çatışmalara örnek gösterilebilir.

Görevsel çatışmalar özellikle alt düzeylerde organizasyonel belirsizliklerden kaynaklanır. İki organizasyon üyesinin ortak bir probleme yaklaşımlarında nasıl hareket edecekleri detaylı bir organizasyonel düzenleme ile ele alınmamışsa o noktada çatışma potansiyel olarak mevcuttur. Daha stratejik pozisyonlarda görevsel çatışmalar, kültür, bakış açısısı, kişilik ve strateji farklılıklarından oluşabilir. Yıkıcı olmamak ve kişisel çatışmaya dönüşmemek kaydıyla, üst yönetim düzeyinde bu tip çatışmaların olması, bakış açısı ve strateji zenginliği yarattığı için organizasyonun faydasınadır.

Görevsel çatışmalar her zaman kişisel çatışmaya dönüşme riski taşır. Organizasyondaki aktörlerin tecrübe düzeyleri, iletişim becerileri ve kişisel kontrollerinin düzeyi, görevsel çatışmaların kişisel çatışmalara dönüşmesi önündeki en büyük engeldir.

Çatışmalar dahil olan aktörleri açısında ise :

  1. Bireylerarası çatışma
  2. Gruplar arası çatışma
  3. Grup içi çatışma
  4. Organizasyonlar arası çatışma

Olarak dörde ayrılır.

Organizasyon içindeki iki bireyin çeşitli nedenlerle çatışması bireyler arası çatışmaya örnek verilebilirken, satış grubu ile tasarım ve üretim grubunun çatışmaları gruplar arası çatışmaya örnek verilebilir. Yine aynı şekilde aynı organizasyon içinde eskiler-yeniler,  a okulundan mezun olanlar, b okulu mezunları grubu,  yerliler ve transferler, mühendisler ve uzmanlar arasındaki çatışmalar gruplar arası çatışma örneği olabilir.

Grup içi çatışmaya örnek olarak satış grubunun içinde grubun kaynaklarının hangi bölgeler ya da müşteriler için kullanılacağı tartışmaları örnek gösterilebilir.

Organizasyonlar arası çatışma, herhangi iki rakip şirket arasında çatışmaya örnek verilebileceği gibi, aynı şirketin alt organizasyonları arasında, örneğin beyaz eşya ve otomotiv grupları   arasında çatışmalar olarak ortaya çıkabilir.

Son olarak çatışmaları sonuçlarına göre yıkıcı çatışmalar ve yapıcı çatışmalar olarak ikiye ayırabiliriz.

Eğer bir çatışma sonucunda organizasyonel olarak zaman ve kaynak israfı ortaya çıkıyor, bilgi akışı ve iletişim bloke oluyor, çatışmanın taraflarının motivasyonları düşüyorsa çatışma yıkıcı çatışma olarak nitelendirilebilir.

Buna karşı bir çatışma sonrası organizasyon, yeni ve avantajlı bir çözüme kavuşuyor, çatışmanın tarafları karşılıklı olarak bu avantajdan istifade ediyor, inovatif, yenilikçi ve karlı yaklaşımlar ortaya çıkıyor, konsensüs, işbirliği ve koordinasyonla sonuçlanıyorsa o çatışmanın yapıcı çalışma olduğunu dile getirebiliriz.

Çatışmayı tamamen ortadan kaldırır şekilde tek bir görüşün, tek bir grubun ya da tek adamın insafına terk edilen organizasyonlar adaptasyon becerilerini yitirir, körelir, ağırlaşır ve kırılganlaşırlar. Çatışmalar doğal olduğu kadar organizasyonların değişim ve ilerlemelerindeki temel dinamiktir.

Sonuç olarak diyebiliriz ki çatışmalar organizasyonların doğal durumudur. Başarılı organizasyonlar çatışmaların yarattığı enerjiyi kendi gelişimleri ve başarıları için koordine ederken, başarısız organizasyonlar çatışmalar sonucu çözülür ve dağılır.

KAYNAKÇA

https://bizfluent.com/facts-5468214-types-organizational-conflict.html

Coser,L.A.,,1957, Social Conflict and Theory of Social Change, The British Journal of Sociology, Vol. 8, No. 3. pp. 197-207.

Albrecht,K., 2006,Social Intelligence The New Science for Success, San Francisco, CA: Jossey-Bass

Myers. David, 2013, Exploring Social Psychlology, Mc Graw Hill,

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir