KURUMSAL İNOVASYON KÜLTÜRÜ VE ÖNERİ SİSTEMLERİ

What’s the secret of enterpreneurial success ?

It is knowing how to use OPB (other people’s brains) and  OPM ( other people’s Money)

               J. B .Fuqua / Chairman,Fuqua Industries Inc.

 Bir işletmede çalışanların o işletmenin ürettiği mal veya hizmetlerin toplam kalitesinin yükseltilmesine  veya üretim süreçlerin iyileştirilmesine katkıda bulunması toplam kalite yönetimi anlayışının özünü oluşturur. Bu çerçeve de en çok dikkati çeken çalışmalar arasında kalite çemberleri takım çalışması ve ikisini de kapsayan öneri sistemleri yer almaktadır.

Öneri sistemlerinin temelini işletmenin yararına olabilecek her türlü önerinin sistematik bir şekilde toplanıp değerlendirilmesi oluşturmaktadır. İşleri en iyi yapan bilir görüşü doğrultusunda çalışanlardan gelecek bilgiler ve önerilerin problemlerin çözümünde oldukça değerli katkılar olarak algılanması gerekmektedir.

 Öneri geliştirme sistemleri ile:

1-Önemli önemsiz her önerinin açığa çıkartılması

2-Tüm önerilerin iletilmesi gerekliliğinin yaygınlaştırılması

3-Çalışanların sürekli olarak çalışma yöntemlerini ve iş ortamlarını sorgulamaları

4-Çalışanların işletme politikasını benimsemeleri amaçlanmaktadır (MESS s:74) (Ünal,2003)

 Öneri sistemleri yoluyla çalışanlardaki  yaratıcı  potansiyelin aktif hale getirilmesi ve böylelikle inovasyon yolunun açılmasıdır.İnovasyon kelime anlamı olarak yeni bir şey getirme veya yeni bir düşünceyi,metodu ya da nesneyi sunmadır. Ancak çalışanlar  yenilikçi ve önerici olma yolunda motive edilmedikçe inovasyon gerçekleşmeyecektir.İnovasyonun olabilmesi için çalışanların bunu istemesi gerekir.

Başarılı bir öneri sistemi için :

1-Çalışanların motivasyonu.

2-Yönetimin desteği

3-Seçme ve değerlendirme metodlarının nesnelliği

4-Çabuk değerlendirme

5-Doğru ödüllendirme.

Olmazsa olmaz koşullardır.

1-Çalışanların Motivasyonu :   motivasyon bir insanın davranışının altında yatan güdüleyicidir.

a-Motivasyon bireysel bir fenomendir

b-Motivasyon genellikle o yönde niyet edilmiş olmakla (intentional) açıklanır.

c-Motivasyon çok yüzlüdür (multifaceted)- İnsanları teşvik eden etmenler ve kişinin istenilen davranışı gerçekleştirme gücü.

İnsanların davranışı onları motive eden etmenler tarafından belirlenir. Performans hem bireyin potansiyeli hem de motivasyonun bir ürünüdür. Performans = f ( yetenek X motivasyon)

İki tür motivasyondan söz edebiliriz :

Dış merkezli (extrinsic) Motivasyon : Maddi ödüller, terfi, çalışma koşulları ve iş ortamının iyileşmesi olarak ifade edilebilir.

İç merkezli (intrinsic) motivasyon : Psikolojik ödüllendiriciler, kişinin yeteneklerini kullanabilmesi, başarma güdüsü,taktir beklentisi,ayrıcalıklı davranılma gibi faktörlerdir.

İş yaşamında çalışanları motive eden faktörler arasında kişilerin sosyalleşme ihtiyacı (Human Relations Model,Hawthorne),tatmin edilen temel ihtiyaçların diğer ihtiyaçlara yol açması yoluyla oluşan üst ihtiyaçlar  (Hiearchy of needs,Maslow)  ve iş yerinin doğası gereği bulunması sağlaması gereken temel ihtiyaçların (hygene factors) üzerine bina edilen ve asıl motivasyonu yaratan gelişim faktörleri (growth factors, Herzberg) ihtiyaçları sayılabilir.

Bunların ötesinde belli özellikte kişileri motive eden ve bizce de inovasyon süreçlerindeki en önemli itici gücü oluşturan faktör başarı motivasyonudur (Mc Clelland). Bazı insanlar yeni bir yol bulma ve başarma konusunda diğerlerinden daha fazla düşünür.Başarmanın kendisi çoğu durumda paradan veya benzeri bir teşvikten çok daha motive edicidir.

Sonuç olarak insanların üretim süreçlerindeki iyileştirilmeye katkıda bulunmaları için motive edilmeleri gerekmektedir. Bunun için ilk adım çalışma yaşamındaki demotive edici faktörlerin ortadan kaldırılmasıdır. Demotive edici faktörler :

1-İnsanların emeklerinin karşılığını alamadığı düşüncesi

2-Gelecek güvencelerinin olmayışı

3-İş yerindeki keyfi uygulamalar ve ücret adaletsizliği

Olabilir. Motivasyonun ancak bu olumsuzluklar ortadan kaldırıldıktan sonra söz konusu olabileceğini varsayabiliriz.

Çalışanın içsel motivasyonu genel olarak yönetsel uygulamaların etki alanı dışında kabul edildiğinden idari uygulamaların (managerial solutions ) dışsal motivasyonu arttırıcı bir yol olarak kullanılabileceğinden söz edebiliriz. Bu amaçla yönetimin kullanabileceği bir araç olarak teşvik uygulamaları öne çıkmaktadır.

Teşvik Uygulamaları (İncentives) :  Teşvik uygulamaları denince akla gelen ilk yol performansın veya başarının parasal olarak ödüllendirilmesidir. Parasal teşvik uygulamalarının etkililiği teorik olarak tartışılmaktadır. Herzberg  ücretin motive edici gücünün sınırlı olduğunu ve performansı etkilemeyeceğini savunmuştur.Yanlış kullanıldığında ise kolaylıkla demotive edici bir faktöre dönüşebilmektedir.Thompson teşviklerin (incentives)  çalışanlar tarafından üzerlerindeki idari kontrolü arttırma aracı olarak görüleceğinden söz eder. Bu da uzun dönemde demotivasyona ve işçi işveren sürtüşmesine yol açabilecektir.

 Karşıt görüşlü yazarlar bireylerin değer verdikleri bir şeyle ödüllendireceklerine inandıkları takdirde yönlendirilen şekilde davranacakları ve ödüllendirildikleri takdirde de bu durumu korumak için yüksek performansı sürdüreceklerini belirtmişlerdir. Bazı uzmanlar teşvik sisteminin yüksek performas gösterebilen bireyleri ayıracağını (sorting effect)ve böylelikle uzun dönemde bu kişilerin öne çıkarken düşük performanslı bireylerin ayrılacağı ve hatta iş değiştirmek zorunda kalacaklarını yazmışlar bunun da iş yerinde çalışan kalitesinin artmasına sebep olacağını belirtmişlerdir.

Genel olarak iki tür teşvik metodundan bahsedebiliriz:

a-Bonus sistemi (bonus payment)

b-Kademeli olarak artış (incremental progression)

Bonus sisteminde birey bir seferlik olmak üzere katkısının türüne göre sene sonunda ya da aylık olarak ödüllendirir.Kademeli artış sisteminde ise bireyin yaptığı katkıya göre ödül ücret artışı şeklinde karşılığını bulur.

Çalışanların tutumlarını istenen yönde değiştirmelerine yol açan artışın oranı konusunda Amerika da yapılan araştırmalar görülebilir,tutumcul (attitudinal) sonuçların alınabilmesi için gerekli olan bonus teşvik oranının  ücretin %5 ve %7 si arasında değiştiği yönündedir  Piekkola Finlandiya da teşvik ve performans konusunda yaptığı araştırmalar sonrası bir teşviğin ancak ücretin %3,6 sını aştıktan sonra etkili olduğunu ortaya koymuştur.

Kural olarak sıra dışı bir performans gösterenlerin ödülü %10 olabilir. Ortalamanın üzerinde bir başarı gösterenlerin ödülleri %9 -%7, beklenen düzeyde (at the expected rate)  performansın ödülü % 4-  %6, buna karşın kaydadeğer bir başarı kaydetmeyen ancak ilerlemeye devam eden bir performasın ödülü de %0 – % 3 arasında olabilir% 2-3 lük artış dışındaki teşviklerin etkili olabileceğini söylemek zor olacaktır. (Armstrong and Murlis)

 Sonuçlara Göre Ödeme (Payment by Results)  :

Tarihsel olarak en çok kullanılan teşvik sistemidir. Daha çok birim zamanda alınan çıktı üzerinden hesap edilir. Ancak bu yöntemin kullanılabilmesi için yapılan işler için gereken standart zamanları iş etüdü mühendisleri tarafından doğru olarak belirlenmiş olması önemli bir kuraldır.Özellikle kalitenin kantinenin yerini almaya başladığı günümüz anlayışında kontrollü olarak kullanılmalı ve üretim hızının konulan standartlarla kaliteye zarar vermesinin önüne geçilmelidir.İşin hızlandırılması yönünde bir teşvik çıktının kalitesini olumsuz olarak etkileyebilir. Deyim yerindeyse kavanozlara daha hızlı reçel doldurulması yolunda bir teşvik nihayetinde kavanozların düşüp kırılması ve reçelinde bu yolla israf olmasına da yol açabilir.

PBR türü bir teşvik sisteminde işin daha rasyonalize,daha sıkı kontrol edilen ve daha mekanik bir hale gelişi anlamını taşıyabildiğinden,çalışanları daha üst bir performans göstermeye zorlamak ve ulaşılan performansı korumaya zorlamak uzun dönemde stres seviyesini arttırarak iş kazalarını yoğunlaştırabilir.

 PRB nin avantajlarını Şöyle Sıralayabiliriz :

  • Yüksek performansı cezb etmesi ve tutması
  • Bireysel ve organizasyonel performansı arttırması
  • İş rollerini ve görevleri tanımlaması
  • İletişimi arttırması
  • İdari kontrolü arttırması
  • İlerleme hedeflerini tanımlaması
  • Bireysel çalışma ilişkisini öne çıkarması

Çalışanları onları terfi ettirmeye gerek olmaksızın ödüllendirebilmesi

 Buna karşılık PRB ye getirilen en dikkate değer eleştiriler ise şunlardır :

  • Çalışanının teşvik alacağı işlere yoğunlaşarak işinin diğer kısımlarını ihmal etmesi
  • Bireysel teşvik  nedeniyle takım olmaya ve takım çalışmasına zarar vermesi ( teşvik amaçlayan kişiler meslektaşları ile işbirliğinin aksine kendi hedeflerine yoğunlaşırlar )
  • Özellikle temel ücretlerin düşük olduğu iş yerlerinde teşvik ödemelerinin cazibesi ilk olarak olumlu bir durum gibi gözükse de ,bu ödemeyi almak için arayış içine giren çalışanlar ve onların arasındaki rekabet işin normal seyrinin aksamasına yol açabilir.
  • Ödüllendirme aşamasında amirleri ya da ilgili kurulca olumlu olarak değerlendirilmeyenlerin demotive olması. Normal çalışmasını devam ettiren buna karşı sadık ve istikrarlı olan işyerinin çekirdeğini oluşturan personelin ( these are often the very people whom organisation depends most) motivasyonlarının negatif olarak etkilenmesi
  • Ödüllendirmenin amirler tarafından uzun dönemde subjektif ve politik bir araç olarak kullanılma ihtimali.
  • Dışsal teşviklerin (extrinsic incentives) uzun dönemde o işi içsel güdülenme (intrinsic motivation) yoluyla yapmakta olan başarılı çalışanların bu güdülerinin körelmesine yol açması ve ödüllendirilme beklentisinin bütün çalışma davranışlarına hakim olması.

PRB nin etkin olarak kullanılabilmesi için iki önemli koşul öne sürülmüştür. Bunlar :

a-Bireysel katkı ve performansın objektif olarak ölçülmesi

b-Bireylerin iş süreçlerindeki çıktıyı etkileyecek durumda bulunmaları ( örneğin yetkisizlik,yetersiz malzeme,amirlerinin olumsuz tavrı nedeniyle etkisizleştirilmemiş olmaları gerekmektedir)

Sonuç olarak inovasyon için dışsal motive edicileri kullanmayı planlayan bir organizasyon şunlardan sakınmalıdır :

a-Parasal ödülü gereğinden fazla öne çıkarmak

b-Ödüllendirme ile ödemeyi karıştırmak

c-Bireysel tanınmayı aşırı vurgulama ile takım çalışmasına zarar vermek

d-Davranışların ardında yatan diğer faktörleri görmezden gelmek

e-Ödülün etkisinin zamanla kaybolması ve performans düşüklüğü.( Paige Leawit)

2-Yönetimin Desteği  :

 Öneri sisteminin başarılı olması için bizzat üst yönetim tarafından istenmesi ve organize edilmesi gerekmektedir. Bu yap her ne kadar aşağıdan yukarı bir kalite yönetimini hedeflese de sürecin tetiklenmesi kesinlikle yukarıdan aşağıya bir güdülemeyle mümkündür.

 İnovatif bir işletme kültürü için önce yöneticilerin bu dinamizme sahip olması ve yenilikleri değerlendirme ve uygulamaya açık olmaları gerekmektedir. Gerçek anlamda yöneticiliğin esasen bir firmanın değişen koşullarda geliştirilerek yaşatılması yani özünde bir değişim yönetimi ( the management of change) olduğu hatırda tutulmalıdır. Çalışanların fikirlerini ifade etmeye cesaret edebildikleri özgür bir ortam yaratılmalı ve korunmalıdır.

İnovatif kurumlar şans eseri ortaya çıkmazlar .onlar çoğu zaman iyi liderlik ve yönetimin ürünleridir. İşin özü  düzen ve özgürlük arasındaki ,parçaların anatomisi ve genelin bütünlüğü arasındaki dengeyi doğru tutturmaktır (Adair;2007)

1-Çalışanlar önerilerinin gerekli yerlere ulaştığını

2-Önerilerinin incelendiğini

3-Adil olarak değerlendirildiğini.

4-Uygulanma olasılığı olduğunu

5-ve ödüllendirileceğini kesin olarak bilmelidir.

 Bu durum sürecin başında bulunan müdürler tarafından gerektiğinde öneri sahibi yüzyüze görüşülerek,elden ödüllendirilerek veya benzer şekillerde onore edilerek pekiştirilmelidir.

3-Seçme ve Değerlendirme Metodlarının Nesnelliği  :

 Öncelikle öneri sistemlerinin olmazsa olmaz koşulu ödül sistemini yönetecek bir yapının tanımlanmasıdır. Kimin ödül almak üzere belirleneceğine kim karar verecektir ? İnovasyonlar nasıl tanımlanacaktır ? Bütün bu soruların cevaplanması için iyi organize olmuş ve çalışma prosedürü belli bir jürinin olması ve çalışmalarını detaylı açıklamalarıyla birlikte ilan etmesi önemlidir.

 Öneri sistemleri sonucunda toplanan veriler değerlendirilirken sistematik davranılması zorunludur. Yeni bir öneri değerlendirilirken :

a-Gerekli mi ?

b- Uygulanabilir mi ?

c- Karlı mı ?

 sorularını sormamız gerekir. Burada dikkat edilmesi gereken bu soruların sürecin başında bütünü oluşturan öneri parçalarına değil tamamlanmış ve olgunlaşmış bir yenilik önerisine (innovative idea) sorulması gerektiğidir.

 En önemli sorunlardan bir tanesi ise önerilerin verimliliğinin ölçülmesidir. Kurumun yararı ve öneri sisteminin verimliliği için bu değerlendirmelerde

a-Subjektif ölçülerden kesinlikle kaçınılmalıdır

b-İstatistiksel metodlar kullanılmalıdır.

c-Yapılan ölçüm finansal çıktılarla ilişkilendirilebilmelidir.

Hale Etkisi ( The Halo Effect) :  Bir çok insan için farklı özellikleri bağımsız olarak ölçebilmek zordur. Onları bir arada ele almak için bir eğilim vardır.Hale etkisi beynin uyumlu ve sürekli bir resim oluşturmak için görüngüsel ahenksizlikleri görmezden gelmesi olarak adlandırılabilir. (Rosenzweig,2007)İfadeyi ilk kullanan Edward Thorndike adındaki psikologtur. Amerikan ordusunda performans değerlendirme yapan subayların üstün olarak değerlendirdikleri astlarının belli bir görünüş ve tarzda olduklarını örneğin iyi görünümlü,sosyal astların her konuda iyi olarak değerlendirilme eğiliminde olduğunu saptamış ve buna hale etkisi (halo effect) adını vermiştir

Önerileri değerlendirirken bu bağlamda kaçınmamız  gereken en büyük tehlike bir şekilde zeki,becerikli,başarılı ve parlak olduğuna kanaat getirdiğimiz çalışanlardan gelecek önerileri öncelikli ve yanlı değerlendirme tehlikesidir.

4-Çabuk Değerlendirme : İnsanlar beklentileri yükseltilerek bir işe teşvik edildikleri zaman çabalarının karşılığında bir geri bildirim almaya oldukça önem verirler. Bu daha sonrasında bu eyleme devam edip etmeme kararlarının üzerindeki en önemli belirleyicilerden biridir.Nitekim bazı yazarlar tarafından (Vroom,Porter and Lawler)  motivasyon, harcanan efor sonucunda ulaşılan performansın ve performans çıktısıyla ilişkilendirilen ödül beklentilerinin bir fonksiyonu olarak tanımlanmıştır.Öneriler bir kere sisteme iletildiğinde işlem süreci başlamalı ve sürecin sonunda öneri sahibi olumlu veya olumsuz olarak bilgilendirilmelidir.Bunun olabilmesi için bir değerlendirme sisteminin oturmuş olması ve sürekli işlemeye hazır bulunması gerekmektedir. Değerlendirme süreçlerini etkili kılmanın koşullarından biri de süreci mümkün olduğunca bürokrasiden uzak tutmaktır. Çalışanların öneri sistemine katılmaları ve sürecin işleyişi basitleştirilmelidir. Çalışanlardan düşüncelerini belli bir form içinde ifade etmeleri beklenmemeli gerekirse süreci yönetenler düşünceleri düşünce sahibi için derleyip toparlayabilmelidir.

5-Doğru Ödüllendirme

Ödüllendirme önerinin getirdiği yeniliğin katkısıyla orantılı olmalıdır.Ödüllendirme her zaman parasal olmak zorunda değildir. Örneğin Japon sisteminde onursal ödüllendirmeler parasal ödüllere tercih edilmektedir. Japonya da yapılan bir araştırmada ödüllerin %99 unun başlı başına bir ekonomik etkiye yol açmadığı ancak topluluk üzerinde toplu bir etkiye yol açtığı tesbit edilmiştir. (Ünal,2003)İşletmelerde önerilerin parasal ödüllerle desteklendiği örneklerde vardır. Burada dikkat edilmesi gereken :

 1-Ödüllerin teşvik etkisi taşıyabilecek oranda tutulması.

2-Malzeme veya zaman kazancına yol açan önerilerin sahiplerine elde edilen kazancın bir kısmının ödül olarak ödenmesi

3-Önerinin katkısına göre bir kerelik ödeme ya da ücret artışı şeklinde ödüllendirilmesi

 Olmaktadır.

Sürekli olmayan performansların sürekli bir ödemeyle ödüllendirilmesi hem kurumsal maliyet artışına hem de sistemin istenilen sürekli performans artışını ıskalamasına yol açacaktır.Nitekim rekabet üstünlüğünün büyük oranda devamlı bir süreç iyileştirme anlayışı tarafından belirlendiği unutulmamalıdır

 Bunun yanında etkili bir teşvik sisteminde şu üç temel prensibe dikkat edilmelidir:

1-Teşvikler şirket amaçları doğrultusunda yapılmalıdır.

2-Çalışanlar bu amaçları ve teşviklerin bu amaçlara katkıda bulunmakla ilintili olduğunu anlamalıdır.

3-Çalışanlar bu amaçları gerçekleştirmeye  çalışma performansları yoluyla katkıda bulunmalıdır.

Yaratıcı Bireyleri Öne Çıkarmak

İnovasyonun ilk aşaması inovatif bireyleri keşfetmek ve cesaretlendirmektir.İnovatif bir organizasyon zeki,yaratıcı genç bireyleri çekecek cazibeye sahip olmalıdır.Asıl mesele yeni fikirleri olanları bunları inovatif süreçlere dönüştürmeye teşvik edebilmektir.

Aşağıda inovatif bireyleri tanımamıza yardımcı olabilecek bazı özellikler sıralanmıştır :

1-Ortalamanın üzerinde bir zeka,analitik düşünme yeteneği bilgili saklayabilme ve gerektiğinde hatırlayabilme becerisi

2-Yüksek ölçüde otonomi ,kendine yeterlilik ve kendini yönlendirebilme.

3-Görece daha az konuşkanlık. İçe dönüklük ve dışa dönüklük arasında denge.

4-Yargılarında belirgin bir bağımsızlık.

5-Bütünün parçaları üzerine vurgulu yaklaşım. Gözlemlenmeyene fark edilmeyene odaklanmak.

6-Problemler ve fırsatlar karşısında kendini öne çıkarma eğilimi.

7-Sürekli bir merak,gözlem yeteneği ve iyi dinleyicilik.

8-Sıkı çalışabilme becerisi.

9-Hayal kurabilme becerisi

10-Birbirine zıt olan bir den fazla fikri yeni fikirler yaratmaya dönük bir tansiyon içinde bir arada tutabilmesi ve sentezleyebilmesi.

Yaratıcı Bireylerin Organizasyondan Beklentileri

  • Tanınma ve taktir edilme
  • En geniş ilgi alanlarında çalışabilme özgürlüğü
  • Zekalarını uyarabilecek benzer meslektaşlarıyla bir araya gelebilme imkanı
  • Risk alabilmek için cesaretlendirilmeleri

Yaratıcı Liderlik

       1-Risk alabilme iradesi

       2-Tam olgunlaşmamış fikirleri ele alabilme ve kurgulayabilme becerisi

       3-Kuralları  eğebilme iradesi

       4-Hızlı cevap verebilme becerisi

       5-Yeni bir şeyler ortaya koyabilmek konusunda kişisel coşku.

 Son olarak inovatif başarıyı motive eden faktörler konusunda şunları söyleyebiliriz :

 İnovasyon yeni bir şeyler yaratma ve başarma arzusunun bir sonucudur. Özünde dışsal motive edicilerden daha  çok kişisel bir takım faktörlere bağlıdır. Dışsal motive edicilerle ancak belli bir düzeyde uyarılabilir. Bu noktada parasal teşviklerin ve ödüllerin uzun dönemde şirkete büyük kurumsal getirisi olamayacaktır. Her durumda şirketlerin yaratıcı potansiyelleri yeni fikirler üretmeye ve başarmaya istekli bireylerinin sayısı ile ilgilidir. Şirketlere düşen ilk olarak bu tip bireyler bu yönde davranmaktan alı koyan demotive edici faktörleri ortadan kaldırmaktır. Bu faktörler  toplumsal koşullanmışlıklar olabileceği gibi şirketin organizasyonel yapısı şirket kültürü, kurum içi adaletsizlikler , bürokratik yapının sağırlığı ve çalışanların düşünce yapısı (mind-set)  bile olabilir. Bu olumsuz koşulların ortadan kaldırılması  bile kurumun içindeki inovatif bireylerin önünün açılması için yeterlidir. Teşvik sistemlerinin bundan sonra amaçladığı da bu bireyleri bulmak ve onların kendilerini ifade etmelerini sağlamak olmalıdır. Öneri sistemleri, kalite çemberler ve beyin fırtınası uygulamalarıyla bu tip bireyler cesaretlendirilmeli ve teşvik edilmelidir. Teşvik sistemi bu amaçla kullanılırken bu bireyleri güdüleyen esas faktörün başarma ve yaratmanın kendisi olduğu ve bununda tamamen içsel ve bireysel olduğu göz ardı edilmemelidir. Nitekim başarı motivasyonuyla hareket eden çalışanlar için para sadece performanslarının takdir edildiğinin bir göstergesi olarak algılanmaktadır.( pride is first thing that matters ;the Money comes second ). Parasal ödüllendirmenin bir performans taktiri olduğu göz önünde bulundurulmalıdır.Ancak bu öne çıkarma ve onore etmeyle birlikte sunulmalıdır. Bu tip eğilime sahip bireyler ödeme koşullarının düşük olduğu firmalarda uzun süre kalmamaktadır.

 Yüksek başarı ihtiyacında olan bireyler (People with high achievement needs) :

* Daha iyi olduklarını gösterebilecekleri ve yeteneklerini ortaya koyabilecekleri zorluktaki  görevleri tercih ederler.

* Bireysel performans sorumluluğunu tercih ederler

* Performansları konusunda açık ve tanımlanmış geri besleme (feedback) ihtiyaç duyarlar

*Daha inovatifdirler,sürekli zorlayıcı görevler ararlar. (Mc Clelland’s achievement motivation theory )

Performans ödüllendirme ve öneri sistemlerinden beklentimiz kurum içindeki bu tip bireyleri belirleyebilmek (sorting effect) ve uzun dönemde her türlü dışsal baskıya rağmen toplam kalite uygulamalarını sürdürmek olmalıdır (Edwards,1997)  Çoğu zaman en büyük engelin yönetimin yeniliklere kapalı yaklaşımı ve şirket çalışanlarının düşünce yapıları olduğu göz önüne alınırsa bunun değiştirilmesinin uzun döneme yayılmış istenilen uygulamaları güçlendirici yapısal ve bütüncül sürekli bir çaba olması gerektiği açıktır (Bellavance,2009)Bu yolla hem inovatif ve katılımcı bir kurum kültürü yaratmış, hem de uzun dönemde yaratıcı ve başarı odaklı bireylerin ayrışarak öne çıkartıldığı bir çalışan derecelendirmesi kazanmış oluruz. Bunun en önemli koşulu ise öneri sisteminin kurulmasıyla başlattığımız çalışanların toplan kalite yönetimine katılımına kurumsal bir süreklilik kazandırmak ve bu faaliyeti organizasyonumuzun bir öğesi haline getirerek inovatif itkiyi canlı tutmak olmalıdır.

KAYNAKÇA

Torrington,D.,2008,Human Resource Management, Derek Torrington,Laura Hall,Stephen Taylor,

Mullins,L.,J.,1996,Management and Organisational Behaviour,

Grint,K., 1999,The Sociology of Work,Keith Grint

Aronson,E.,Wilson,T.,D.,Akert,R.,M., 2002,Social Psychology,

Adair J., 1990 Leadership for Innovation,John Adair,

Rosenzweig,2007,The Halo Effect,

Ersen,H., 2004,İnsan Kaynakları ve Kalite,

Leawit,P., 1994, Rewarding Innovation,Paige Leawit,American Productivity &Quality Center,

Elshennwy,A.,K.,Mullens,M.,A.,Nahmens,I.,2003, Quality-Based Compensation Schemes for Modular Homebuilding,

Edwards,P.,K.,1997,Employee Involvement in Total Quality Management,

Total Quality management,Clifford V.Smith,Jr.,1998

Ünal,A., 2003, Çalışanların Katılımı ve Öneri Sistemleri,

Bellevance,2009,DNA of Learning,The Q Tel Approach for People Development,

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir