ZEKİ ŞİRKETLERİN 7 ÖZELLİĞİ

Kolektif aptallıgın antidotu kolektif zekadır veya beyin gücüdür. Organizasyonel zeka kavramını su sekilde tanımlayabiliriz :Organizasyonel zeka kurumun elindeki tüm beyin gücünü mobilize edebilmesi ve bu beyin gücünü misyonunu gerçeklestirebilmeye odaklayabilmesi demektir. Harward’lı psikolog ve arastırmacı Dr. Howard Gardner insanların birden çok zeka türüne sahip olduklarını ifade eder . Eskiden varolan genel yetenek seviyesi görüsünün zıddına olarak, Gardner bizim yarım düzine veya daha fazla zekamız oldugunu düsünür.Zeki olmanın bu çesitli yolları Gardner’e göre geleneksel olarak tanımlanan soyut zekayı içerdigi gibi, sosyal pratik duygusal,estetik ve kinestetik zekayıda içerir.

Aynı sekilde organizasyonlarında bir dizi zekaları yada yeterlilik boyutları olabilecegi ya da eksik olabilecegini iddia edebiliriz. Bu baglamda çesitli girisimlerde gözlemlemis oldugum 7 boyuttan bahsedebiliriz.  Aklımızda tutmamız gereken organizasyonel zekanın kesfedecegimiz bu 7 boyutuda birer özelliktir. Davranıssal kalıplar ,yapılsal karakteristikler, bir takım operasyonel süreçler degildirler.Bu özelliklerin her biri veya zekalar,birçok öncelleri ve sebep faktörlerini içerebilirler.Önceller duyumsal duyarlı organizasyonel yapılar,becerikli liderlik, ürünler ve is dünyasının taleplerine uygun süreçler,tanımlanmıs hedefler,temel degerler ( core values) çalısanın haklarının ve görecegi muamelenin çerçevesini belirleyen politikalar olabilirler Zeka faktörünün maksimize edilmesine katkıda bulunabilecek bu 7 önceli su sekilde sıralayabiliriz.

1– Stratejik Vizyon : Her bir girisimin bir teoriye ihtiyacı vardır. Bir konsept, organizasyonel bir prensip, gerçeklestirmeyi düsündügü misyonu için bir tanım.

Kurumun liderleri su soruları sormalı ve cevaplarını vermeli : Biz kimiz ? Neden varız ? Varolusumuzun temelinde yer alan birincil deger önermesi nedir ? Dünya bizi yaptıklarımızdan dolayı neden kabul ve takdir etmeli ve ödüllendirmelidir. Stratejik vizyon yaratma,evrilme kapasitesini isaret eder ve girisimin amacını ifade eder. Stratejik vizyonun organizasyonel zeka boyutu liderlerin gerektiginde bu kavramı yeniden tanımlayabileceklerini,dönüstürebileceklerini ve üretebileceklerini varsayar.

2- Paylasılan Kader : Organizasyonun içinde yer alan tüm kisiler ya da birçokları,hissedarlar,tedarikçiler, partner firmalar, hatta çalısanların aileleri ve aile üyeleri misyonun ne oldugunu bilirlerse ortak bir amaç duyarlılıgına sahip olurlar ve basarı aritmetigindeki bireysel rollerinin ayırtına varırlar ve vizyonu gerçeklestirmek için sinerjik bir sekilde hareket edebilirler.Bizim hepimiz aynı gemideyiz duygusu güçlü bir birliktelik duygusu ve bütünlük ruhu (esprit de corps )yaratır. Diger taraftan herhangi bir vizyon ve paylasılan basarı konsepti olmadıgında,geminin istenen yönde gidebilmesi için bireysel çabalarıyla katkıda bulunabileceklerini ümit edemezler.  Ortak bir kader duygusu olmaksızın,kültürün psikolojik tonu kendi çıkarı pesinden kosma(look out for number one )sendromuna dönüserek dejenere olur.

3- Degisim İstegi : Yönetsel takımlar tarafından yönlendirilen bazı organizasyonel kültürler,operasyonel ,düsünsel tarzları ve çevreye tepki vermeye konusunda konusun da çok muhafazakar olurlar. Onlar için degisim psikolojik bir rahatsızlıgı,üzüntüyü temsil etmektedir. Digerlerinde degisim bir meydan okuma,yeni ve heyecanlı tecrübeler için bir fırsat,yeni bir seylere girismek için bir sans. Bu tip çevrelerde insanlar çalısma modelini yeniden tanımlamayı hos ve uyarıcı bir meydan okuma ve yeni basarı yollarını ögrenmek için bir sans olarak görürler. Degisim arzusu stratejik vizyonda anılan degisimleri kapsayacak kadar büyük olmak zorundadır.

4- Yürek (heart) : Paylasılan kader unsurundan ayrı olarak yürek unsuru standartların istediginden daha fazlasını sunabilme çabasını ifade eder. Organizasyonel psikologlar bu durumu organizasyonun üyelerinin organizasyona baslangıçta saglamayı taahhüt ettiklerinin çok ötesinde ihtiyari bir çaba ve enerji ile katkıda bulunmak olarak ifade ederler.

Yürek unsurunun olmadıgı bir çalısma ortamında, çalısanlar “sadece islerini yaparlar” Yürek unsurunun oldugu bir organizasyonda ise,liderler ihtiyari çabayı kazanacak tedbirleri,çalısanların beklenenden daha fazla katkıda bulunmalarını saglayacak tedbirleri yönetmislerdir.Çünkü onlar kendi basarılarını organizasyonun basarısı ile özdeslestirmislerdir ve onun gerçekten basarılı olmasını arzulamaktadırlar.

5- İşbirligi ve Mutabakat :Bir düzine insandan fazla insanın bir arada oldugu her grupta, çalısmayı belirleyen kurallar yoksa birbirlerini yemege baslayacaklardır. Bu durumun ortadan kaldırılabilesi için kendilerini bir misyon etrafında örgütlemeli,isleri ve sorumlulukları paylasmalı,birbirleri ve çevre ile iliskilerini belirlemek için birtakım kurallar koymalıdırlar.

Bütün organizasyonlar isbirligi ve çalısma için bir takım sınırlamalar ve kısıtlar getirirler. Düzensiz ortamlarda akıllı bir performans göstermek ve efektif çalısmak mümkün olmaz. Bazen organizasyonun kendisi-rollerin,hedeflerin,kuralların ve araçların belirlenmesi- bir çözümden daha çok problemin kendisine dönüsebilir. Organizasyonun dizaynı ve onun yapıları,sistemleri,metotları, politikaları,kuralları ve düzenlemeleri ve ödüllendirme sistemleri çalısanları organizasyonun hedefledigi misyondan farklı yönlere ittiginde Kiropraktik bir düzeltme düzenin içindedir. Dile getirilmeyen politikalar,normlar,degerler,beklentiler,insanları organizasyonun devam eden varlıgını haklılastıran deger önermelerinin dogrultusunda veya onlardan uzaga yönlendirebilir. Akıllı bir organizasyonda genis olarak tanımlanan sistemde bütün unsurlar insanların misyonlarını gerçeklestirmeyi saglamak adına bir araya gelmistir. Onu dizayn edenler ve liderleri organizasyonun temel degerlerine ters olan birçok zıtlıgı ortadan kaldırmıslar ve çalısanların bireysel enerjilerinin tek bir ortak hedefe dogru mutabakatını desteklemislerdir.

6- Bilgi Konuslandırması : Bu günlerde artan bir sekilde firmalar bilginin,enformasyonun ve datanın etkin kullanımına baglı olarak basarılı ya da basarısız olmaktalar.Bugün hemen hemen hemen her firma ciddi bir sekilde kazanılan bilgiye,know-how a , dogru yargıya,yönetimsel hikmete, çalısanlarca paylasılmıs yeterlilik hissine ve organizasyonel yapı bünyesinde her dakika akmaya devam eden operasyonel bilginin zenginligine bagımlıdır. Bilgiyi yaratma,dönüstürme,organize etme,paylasma ve uygulama becerisi karmasık is ortamlarının en kritik rekabet unsuru haline gelmektedir.

Geçerli IT kavramı olan bilgi yönetiminin ötesinde, bilgi konuslandırma organizasyonun entelektüel degerlerini ve bilgi kaynaklarını kullanabilmekle ilgilidir. Bu baglamda bilgi konuslandırması yapısal ve teknolojik bir önerme olmaktan daha çok antropolojik bir önerme olarak ele alınmayı hak etmektedir. Organizasyonel zeka kültürle es olarak bilginin serbest akısını ,hassas enformasyonun ve ihtiyaç duyulan anahtar noktalardaki enformasyonun kullanılabilirligini de içermelidir. Organizasyonel zeka aynı zamanda yeni fikirler için destek ve cesaretlendirmeyi,yeni bulusları ve statükonun açık fikirli olarak sorgulanmasını da içermelidir.

7– Performans itkisi : Yönetimin ve müdürlerin girisimin performası ile mesgul olmaları,tanımlanmıs stratejik hedeflerin gerçeklestirilmesi ve taktiksel çıktılarla ilgilenmeleri yeterli degildir. Akıllı bir organizasyonda herkesin hedeflerin geçerliligi ve basarılması gerekenlere iliskin bir performans tutumu mevcuttur. Liderler performans hedefleri koyabilir ve performans baskısı durumunu destekleyebilirler, fakat performans itkisi en yogun olarak sirketin bütün çalısanları bu itkiyi paylasılan basarının operasyonel gerekliligini ve karsılıklı beklentilerce ortaya konan bir gereklilik olarak kabul ettigi zaman hissedilir.

İnsanlar birbirlerini sirketin misyonuna olan katkılarından dolayı sorumlu tuttugunda, performans kültürü sekillenmis olur ve organizasyonun içinde olan her birey ortak yapılması gerekli olanı hissederler. Organizasyonel zekanın göstergelerinin veya bu saydıgımız yedi boyutun syntropiye dönüsümü tartısmamızın bundan sonraki kısmı için kurucu model olarak islev görecektir. Bir kurumda

Organizasyonel zekanın durumunu degerlendirmek detaylı bircheck up dan ziyada zihin saglıgını anlamaya yönelik bir tibbi kontrol benzeri daha subjektif bir süreçtir. Herhangi bir tip organizasyonun bir üyesi iseniz ve organizasyonel zekanın yukarıda bahsedilen 7 boyutundan haberdar iseniz organizasyonunuzun durumunu yorumlamak sizin için kısmen zihni bir süreç olacaktır. Bu yedi boyut kisiyi öncelikle bir ilk izlenim degerlendirimine sevkeder ve kesinlikle daha spesifik deliller için daha derin bir arastırma yapılabilir.

KAYNAKÇA

Albrecht,K., Organizational Intelligence& Knowledge Management: Thinking Outside the Silos,The Executive Perspectiv, https://karlalbrecht.com/downloads/OI-WhitePaper-Albrecht.pdf

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir